Intern markedsføring: slik gjør du det steg for steg

Intern markedsføring er arbeidet med å få egne ansatte til å forstå, tro på og gjenta det bedriften lover kundene. Det starter med et tydelig løfte, ikke med et intranett. Uten at ledelsen faktisk er enig om løftet, blir all intern kommunikasjon bare støy som ansatte lærer seg å overse.

Hva intern markedsføring egentlig er

Intern markedsføring er å selge bedriftens retning, løfte og verdier til de som skal levere dem. Det er ikke det samme som internkommunikasjon, selv om de bruker de samme kanalene. Internkommunikasjon handler om å få praktisk informasjon fram: nye rutiner, ferieavvikling, systembytter. Intern markedsføring handler om noe smalere og vanskeligere – at en kundebehandler, en montør eller en butikkmedarbeider klarer å svare på hvorfor kunden skal velge dere, uten å lete etter ordene.

Det er derfor dette er markedsføringsarbeid og ikke bare HR-arbeid. Alt du kommuniserer utad, blir sjekket mot virkeligheten i første kundemøte. Lover nettsiden rask respons og personlig oppfølging, mens ingen på gulvet vet at det er lovet, har du kjøpt annonseplass for et løfte du ikke kan innfri. Sammenhengen mellom det du sier utad og det ansatte faktisk gjør, er selve fundamentet i arbeidet med merkevaren.

For små og mellomstore bedrifter er innsatsen lav og effekten høy. Du har kanskje 8, 25 eller 60 ansatte. Det betyr at én time i måneden med riktig innhold, levert av riktig person, treffer alle. I en organisasjon på tusen ansatte hadde det samme krevd en avdeling.

Dette må være på plass før du begynner

Det er lite poeng i å starte et internt kommunikasjonsløp før tre ting er avklart. Hopper du over dem, ender du med et opplegg som stopper opp etter andre eller tredje runde – og et opplegg som stopper opp, er verre enn ingenting, fordi det lærer folk at slikt her aldri varer.

• Ledelsen er enig om løftet. Hvis daglig leder og salgssjef beskriver bedriften ulikt, vil de ansatte høre to versjoner og velge den som krever minst av dem.
• Én person eier arbeidet. Ikke «ledergruppen». Én med navn som setter datoene, skriver utkastet og purrer.
• Det er satt av tid i kalenderen. Månedene framover, ikke bare oppstarten. Intern markedsføring dør av at møtet blir avlyst når det blir travelt.
• Aksept for at det tar tid. Effekten kommer når budskapet er gjentatt nok ganger til at folk selv begynner å bruke formuleringene.

Steg 1: Skriv løftet i én setning

Sett dere ned med ledergruppen og bli enige om én setning som svarer på hva kunden får hos dere som de ikke får hos konkurrenten. Ikke en visjon, ikke tre verdiord på en plakat. En setning som en ansatt kan si høyt til en kunde uten å bli flau.

Testen er enkel: hvis setningen også kunne stått hos den nærmeste konkurrenten deres, er den ikke ferdig. «Vi leverer kvalitet og god service» er ikke et løfte, det er en forutsetning for å drive. «Du snakker med samme person hele veien, fra befaring til overlevering» er et løfte, fordi det utelukker noe og forplikter noen. Dette arbeidet overlapper tungt med hvordan dere bygger merkevaren over tid, og det er en fordel om samme setning ligger til grunn begge steder.

Vi anbefaler å begrense dere til løftet pluss maks tre prinsipper for hvordan dere jobber. Har du sju verdier, husker ingen dem, og da styrer de heller ingenting.

Steg 2: Del de ansatte i tre grupper, ikke tolv

Ulike roller trenger ulik mengde kontekst, men de fleste SMB-er overkompliserer dette. Vi anbefaler tre grupper: de som snakker med kunder daglig, de som leverer eller produserer, og de som er helt nye. Den første gruppen trenger ord de kan bruke i kundemøtet. Den andre trenger å forstå hvorfor kvalitetskravet er som det er. Den tredje trenger hele historien fra bunnen.

Kartleggingen tar en ettermiddag. Snakk med to–tre personer fra hver gruppe og spør om tre ting: Hva sier du til en kunde som spør hvorfor de skal velge oss? Hva er du usikker på når du blir spurt? Hvor får du vanligvis vite ting om bedriften først? Det siste svaret er ofte «i lunsjen» eller «fra en kollega», og det forteller deg mer om kanalvalget ditt enn noen plan gjør.

Merk deg svarene som spriker. Når fem ansatte gir fem ulike svar på hvorfor kunden bør velge dere, har du både problemet og oppgaven definert.

Steg 3: Velg kanaler folk allerede er i

Den vanligste feilen på dette steget er å tro at problemet er teknisk. Det er nesten aldri intranettet som mangler. Det som mangler, er at noen har bestemt hva som skal sies og hvor ofte. Start derfor med kanalene dere allerede har, og gjør dem bedre før du legger til noe nytt.

Steg 4: Sett en rytme og hold den

Nå bestemmer du frekvensen. Her gjelder samme mekanikk som i alt annet publiseringsarbeid: forutsigbarhet betyr mer enn mengde. En kort oppsummering annenhver uke som alltid kommer, blir lest. En lang, gjennomarbeidet månedsrapport som kommer tre ganger i året, blir ikke det.

2–3 innlegg i uken er nok: Box sine kunder som publiserer jevnt 2–3 ganger ukentlig vokser like raskt som de som poster daglig — konsistens slår volum.

Overført til det interne betyr det at du skal velge en frekvens du klarer i en travel måned, ikke i en rolig. For de fleste SMB-er lander det på et månedlig fellesmøte og en kort skriftlig oppdatering imellom. Innholdet trenger ikke være nytt hver gang. Å gjenta det samme løftet med et nytt konkret eksempel er ikke gjentakelse, det er den eneste måten et budskap fester seg på. Det er den samme logikken som gjelder når dere jobber med kommunikasjon og markedsføring utad.

Steg 5: La nærmeste leder være avsender

Et budskap som kommer fra markedsavdelingen, oppfattes som markedsføring. Det samme budskapet fra nærmeste leder oppfattes som en beskjed om hvordan vi jobber her. Forskjellen i gjennomslag er stor nok til at vi mener dette er det viktigste enkeltvalget i hele opplegget.

Praktisk betyr det at den som eier arbeidet, skriver et kort underlag – tre punkter og ett eksempel – som lederne bruker i sine egne teammøter. Ikke et manus de skal lese opp. Da hører alle at det er lest opp. Underlaget skal være så kort at lederen må formulere det med egne ord, og så konkret at hun ikke kan snakke seg bort.

Her ligger også den største kostnaden ved denne modellen: den forutsetter at mellomlederne har tid og evne til å ta rollen. Har dere ledere som selv er usikre på retningen, må du bruke de første månedene på dem alene før du ruller ut noe til resten. Det føles som forsinkelse, men alternativet er at budskapet blir forvrengt i første ledd.

Steg 6: Koble det interne til det eksterne

Når løftet sitter internt, blir det billigere å markedsføre utad, fordi du slutter å finne på nye budskap hver kampanje. Vi anbefaler at den som eier den interne kommunikasjonen får se kampanjeutkast før de går ut. Ikke for å godkjenne, men for å svare på ett spørsmål: kan vi faktisk levere dette i morgen? Det spørsmålet hører hjemme tidlig i arbeidet med markedsføringsstrategien, ikke i korrekturrunden.

Motsatt vei gjelder også: fortell internt hva som går ut. Ansatte som møter en kampanje for første gang gjennom en kunde som spør, føler seg utenfor. Send kampanjen internt dagen før den publiseres, med én setning om hva som er lovet og hvem som svarer hvis noen ringer.

Vi ville derimot ikke lagt opp til at ansatte forventes å dele bedriftens innlegg på sine private kontoer. Det er omdiskutert, og vi lener mot at kostnaden er høyere enn gevinsten: rekkevidden er marginal for en liten bedrift, og en forventning om deling gjør noe ubehagelig med forholdet mellom arbeidsgiver og ansatt. Tilrettelegg for de som vil, be aldri de som ikke vil. Trenger dere hjelp til å få det interne og det eksterne til å henge sammen, jobber vi med akkurat dette i våre markedsføringstjenester.

Steg 7: Mål på atferd, ikke på stemning

Trivselsundersøkelser måler noe annet enn om intern markedsføring virker. Du kan ha høy trivsel og fortsatt ha ansatte som ikke klarer å forklare hva bedriften er god på. Vi anbefaler å måle på ting du kan observere uten å spørre.

• Ordbruk. Hører du løftet ditt igjen i hvordan ansatte snakker med kunder, i tilbud og i e-poster? Dette er den beste indikatoren du har.
• Spørsmål i møtene. Går spørsmålene fra «hva skjer?» til «hvordan løser vi dette?», er budskapet forstått.
• Konsistens i kundemøtet. Spør tre ansatte samme spørsmål med noen ukers mellomrom og se om svarene nærmer seg hverandre.
• Onboarding-tid. Hvor lenge går det før en nyansatt kan svare selvstendig på hvorfor kunden velger dere?
• Frafall i kanalen. Slutter folk å møte opp eller lese, er det ikke motivasjonen som svikter — det er innholdet som ikke gir dem noe.

Turnover og sykefravær kan si noe, men de påvirkes av så mye annet at vi ikke ville brukt dem som styringsindikator for dette arbeidet. De egner seg til å oppdage at noe er galt, ikke til å vurdere om kommunikasjonen fungerer.

Hvordan vet du at du er ferdig?

Du blir ikke ferdig med intern markedsføring, men du blir ferdig med oppbyggingsfasen. Tegnene er ganske tydelige: møtene går av seg selv uten at noen må minne om dem, lederne bruker underlaget uten purring, og nyansatte plukker opp løftet fra kollegene før du rekker å fortelle dem det. Når en ansatt korrigerer en kollega som beskriver bedriften feil overfor en kunde, er jobben gjort. Da har budskapet fått eiere utover deg.

Fra da av handler det om vedlikehold: nye eksempler, nye kundehistorier, og en gjennomgang av selve løftet når dere endrer tjenester eller marked. Skal du bruke energien videre et sted, ville vi lagt den i den øvrige markedsføringen framfor å bygge ut det interne apparatet mer.

Feilene vi ser oftest

• Verktøy før innhold. Nytt intranett kjøpt inn før noen har bestemt hva som skal stå der. Det står tomt etter tre måneder.
• Kickoff uten oppfølging. En stor samling med god stemning, og så ingenting på et halvt år. Da har du lært folk at dette er noe som blåser over.
• Enveiskommunikasjon. Hvis ingen noen gang svarer eller innvender, er det ikke fordi alle er enige. Det er fordi de har sluttet å bry seg.
• Løfter ledelsen ikke selv følger. Sier dere at åpenhet er en verdi, og de ansatte får vite om nedbemanning fra avisa, har dere brukt opp kreditten.
• For mange budskap samtidig. Strategi, verdier, ny visuell profil og nye rutiner i samme møte gir null gjennomslag på alle fire.